Sector de Transporte y Logística

I. Resumen Ejecutivo y Conclusiones Estratégicas

1.1. Diagnóstico de la Paradoja Logística

El sector español del Transporte y la Logística se posiciona como un pilar económico robusto, experimentando un crecimiento significativo en ventas y demanda, impulsado en gran medida por la expansión del comercio electrónico y fenómenos macroeconómicos como el nearshoring.¹ No obstante, este dinamismo oculta una profunda crisis estructural de talento. Lo que amenaza la competitividad y la capacidad operativa a medio y largo plazo. La contradicción central reside en que el sector registra cifras récord de expansión mientras una mayoría abrumadora de empresas declara serias dificultades para cubrir sus vacantes.³

1.2. Imperativos Estratégicos

El análisis prospectivo de las dinámicas laborales y tecnológicas impone tres prioridades críticas que requieren una acción coordinada entre el sector público, el sistema educativo y las corporaciones logísticas:

Cierre Urgente de la Brecha Digital y Analítica: Existe un déficit masivo de capacidades digitales. Únicamente el 23% de los empleados posee las competencias necesarias para afrontar los objetivos futuros, lo que exige la implementación inmediata de estrategias de reskilling y upskilling corporativo.⁴
Implementación Masiva de Estrategias de Retención y Relevo Generacional: Es imprescindible abordar las causas profundas del déficit de profesionales, especialmente en el transporte terrestre. Lo que implica confrontar la desactualización salarial, que se ha consolidado como la principal barrera de captación ³. Y, crear mecanismos de acceso al sector para las nuevas generaciones, mitigando el alarmante envejecimiento de la plantilla.⁵
Aceleración de la Formación Especializada de Grado y Posgrado: Se requiere enfocar la oferta educativa en roles de alta demanda estratégica, como los expertos en Data Analytics aplicado a la cadena de suministro, la Ingeniería de Automatización y los perfiles especializados en Movilidad Sostenible y gestión intermodal.⁶

1.3. Conclusiones para la Inversión

El informe concluye que el sector debe superar la actual tendencia de centrar la inversión exclusivamente en la gestión de costes inmediatos. Esta mentalidad ha provocado una «pausa» en la digitalización.⁴ Para garantizar el crecimiento futuro, las inversiones deben reorientarse estratégicamente hacia el talento y la tecnología, reconociendo que la carencia de personal cualificado y la obsolescencia tecnológica son los mayores riesgos operativos y financieros a largo plazo.

II. Panorama Macroeconómico del Sector y Dinámicas de Crecimiento (2024-2025)

2.1. El Transporte y la Logística como Motor Económico Clave

El sector logístico y de transporte constituye una de las columnas vertebrales de la economía española. Su relevancia se cuantifica en su contribución al Producto Interno Bruto (PIB), que asciende hasta el 11%, y en su volumen de empleo, que supera los nueve millones de personas.³ Así que, estas cifras lo sitúan como un actor indispensable para la eficiencia productiva y el comercio.

A pesar de las incertidumbres económicas globales, el sector ha mantenido una trayectoria de crecimiento vigoroso y sostenido.

En 2024, se registró un aumento notable en las ventas del 16,38%, acompañado por un crecimiento del empleo del 5,74%.¹ Este crecimiento está íntimamente ligado al dinamismo inmobiliario y a la demanda de espacio logístico moderno. La contratación superó las expectativas en 2024, destacando los centros logísticos clave: Madrid experimentó un crecimiento anual del 20% y Barcelona alcanzó un notable 40% respecto al año anterior.²

La demanda de estos espacios fue liderada por los operadores logísticos (3PL), reflejando la tendencia de externalización de la cadena de suministro. Y, este liderazgo se vio complementado por un incremento sustancial en la actividad de las empresas manufactureras, impulsado por la tendencia global de nearshoring. Que busca acortar las cadenas de suministro y acercar la producción a los mercados finales.² En términos de inversión, el volumen en el sector logístico se situó en torno a los 1.350 millones de euros en 2024.²

El Riesgo de Sobrecarga Estructural

Si bien las estadísticas macroeconómicas reflejan una expansión sólida y una alta actividad inversora, el análisis de las dinámicas laborales revela que este crecimiento ejerce una presión insostenible sobre la estructura de talento existente.

La expansión del 16,38% en ventas y los récords de contratación en los hubs de Madrid y Barcelona demuestran una expansión económica indiscutible.¹ Y, sin embargo, la dificultad que experimenta el 84% de las empresas para cubrir sus vacantes ³ sugiere que la infraestructura humana del sector está operando cerca de su límite de capacidad. Además, la alta demanda, catalizada por el nearshoring y la actividad de los 3PLs, presiona una fuerza laboral insuficiente y envejecida. Por lo que, si no se abordan las causas de la escasez de talento, esta presión se traducirá inevitablemente en una potencial caída de la calidad del servicio, retrasos operativos y una espiral inflacionaria de los costes laborales, socavando la competitividad ganada con el crecimiento económico.

2.2. Contexto Tecnológico y Desafíos de Infraestructura

La competitividad futura del sector está intrínsecamente ligada a su capacidad para integrar tecnologías avanzadas. La Agenda España Digital 2025 identifica la necesidad crítica de dotar de conectividad digital fiable y de calidad a áreas que aún presentan brechas sociales y territoriales, especialmente en el ámbito rural y en determinados polígonos industriales. Ya que, esta falta de conectividad fiable representa un freno directo a la digitalización de la industria.⁸

En el ámbito operativo, la evolución tecnológica impulsa una transformación hacia modelos predictivos. La clave del futuro logístico ya no reside en la reacción a los problemas o en la prevención de riesgos conocidos, y si en la capacidad de anticipación: predecir escenarios y preparar respuestas estratégicas antes de que los riesgos se materialicen.⁹ Además, esta capacidad de predicción será impulsada fundamentalmente por la Inteligencia Artificial (IA), las simulaciones digitales y la robotización. La implementación de la tecnología 5G también jugará un papel crucial para dotar de la baja latencia y el ancho de banda necesarios para el despliegue masivo de vehículos autónomos, telemática avanzada y almacenes inteligentes.⁸

III. Análisis de la Crisis Estructural del Talento

La escasez de talento se ha transformado de un problema operativo a una barrera estructural que impide el progreso tecnológico y el aprovechamiento de la expansión económica. El sector se enfrenta a una crisis de atracción, retención y relevo generacional.

3.1. Escasez Crónica y Barreras de Captación

La dificultad para cubrir vacantes es generalizada. El 84% de las empresas declara enfrentar obstáculos para la contratación, citando tres factores principales: la escasez de perfiles cualificados, la alta rotación y el relevo generacional.³

El principal obstáculo identificado por el sector es la falta de competitividad salarial en comparación con otras industrias. Así que, este factor ha escalado por primera vez a la posición más alta como barrera, siendo citado por el 18,2% de las compañías encuestadas. Así que, esto supone un aumento significativo respecto al 13,1% del año anterior.³

A esta problemática se suman factores de desgaste en la profesión, que contribuyen a la falta de atractivo.

Especialmente para los perfiles operativos más jóvenes. Estos factores incluyen la elevada exigencia física y horaria, así como la percepción de que el sector logístico es menos atractivo que otros (mencionado por el 13,7% de las empresas).³

Existe una competencia intersectorial cada vez más feroz por el talento técnico y digital. Sectores en crecimiento, como la construcción o la economía verde, compiten activamente por los mismos perfiles especializados.¹⁰ Dado que la desactualización salarial es el obstáculo principal ³, la logística está perdiendo la batalla por el talento digital y técnico frente a industrias que ofrecen mejores compensaciones económicas y una percepción de mayor proyección de futuro, especialmente en áreas como la sostenibilidad y las tecnologías de datos. Es por lo que esto implica una necesidad urgente de reestructurar las bandas salariales para los roles clave, ajustándolas a los niveles competitivos de la industria tecnológica, no solo a los promedios históricos del sector logístico.

3.2. El Reto Crítico del Relevo Generacional en el Transporte por Carretera

La situación demográfica en el transporte terrestre es excepcionalmente crítica y plantea el riesgo operativo más inmediato. Los datos muestran un envejecimiento extremo de la fuerza laboral: más del 55% de los conductores profesionales españoles supera los 55 años de edad, mientras que solo un 3% tiene menos de 25 años.⁵

Esta pirámide de edad invertida anticipa un colapso operativo inminente. Y, la Unión Internacional de Transporte por Carretera (IRU) ya ha advertido que la escasez mundial de conductores profesionales se duplicará para 2028.¹¹ En el contexto español, las jubilaciones masivas en los próximos años dejarán un vacío difícil de cubrir.⁵

Las barreras de acceso para los jóvenes son principalmente económicas y burocráticas. Obtener el permiso de conducir para vehículos pesados y el Certificado de Aptitud Profesional (CAP) supone un gasto que puede superar los 4.000 euros, a lo que se suman largos meses de espera.⁵ Aunque existen programas de ayuda, estos no cubren la totalidad de los costes, lo que dificulta significativamente la incorporación al sector. Además, los horarios impredecibles y las largas jornadas afectan negativamente a la conciliación, minando el atractivo de la profesión para las nuevas generaciones.⁵

V. Perfiles Profesionales de Alto Valor y Remuneración (2025)

La transformación sectorial está redefiniendo los roles esenciales, desplazando la demanda de perfiles puramente operativos a aquellos con habilidades analíticas, de planificación y tecnológicas.

5.1. Roles Estratégicos y de Alta Dirección

Los perfiles más demandados se centran en la planificación y la estrategia de la cadena de suministro. Roles como el Responsable de Cadena de Suministro, el Director de Compras, el Jefe de Almacén y el Planificador de Demanda son cruciales para optimizar operaciones y garantizar la resiliencia.⁶

El cambio en las prioridades de contratación de talento cualificado es evidente en la distribución departamental de la demanda, con los siguientes departamentos liderando el interés empresarial: Proyectos (12,2%), Transporte y Movilidad (10,7%) y Sistemas/IT (10,1%).³ así que, este giro contrasta con patrones anteriores dominados por perfiles de almacén o administración.³

Las remuneraciones para posiciones de alta especialización y liderazgo son altamente competitivas. Para un perfil ejecutivo en la cadena de suministro, el rango salarial puede oscilar entre 65.000 € y 85.000 € brutos anuales (SBA), dependiendo de la experiencia y la envergadura de la empresa.¹⁴

5.2. El Premium de la Analítica de Datos y la Automatización

El rol del Ingeniero de Automatización es vital para la modernización de las instalaciones.⁶ No obstante, los expertos en el procesamiento y la aplicación de datos son los que obtienen un mayor premium salarial.

La demanda de expertos en Big Data en España se refleja en salarios que, para posiciones de alta especialización o liderazgo técnico en esta área, pueden llegar a superar los 70.000 € SBA.¹⁵ El Planificador de Demanda, un perfil estratégico que utiliza datos, previsiones y conocimiento empírico para armonizar las capacidades logísticas con la demanda prevista del mercado, maneja rangos salariales de 25.000 € a 50.000 €.⁶

La Necesidad de Perfiles Híbridos (Tecno-Operacionales)

Los roles más solicitados son intrínsecamente híbridos, requiriendo una fusión de conocimientos logísticos tradicionales con dominio tecnológico. La industria no busca únicamente ingenieros de software ni expertos en logística sin bagaje digital, sino profesionales capaces de «traducir datos a operaciones», aplicando la Inteligencia Artificial a la transformación de flujos de trabajo.¹²

Un ejemplo clave de este perfil híbrido es el Gestor de Logística Inteligente de Última Milla.

Este rol, impulsado por el auge del comercio electrónico, es estratégico para la distribución final.¹⁶ Sus funciones principales incluyen la supervisión de equipos y procesos, la gestión del cumplimiento de los estándares de seguridad y la identificación de oportunidades de mejora en la recepción, clasificación y distribución de la mercancía, lo que exige conocimientos en optimización de rutas y gestión de flotas.¹⁸ El salario promedio para un Gestor de Logística en España se sitúa en torno a 2.570 € mensuales (aproximadamente 30.840 € SBA), aunque las cifras varían según la región (Guipúzcoa, Bilbao y País Vasco se citan como zonas de mayor retribución) y la especialización en la gestión de la última milla.¹⁸

A continuación, se detalla una tabla que resume los perfiles críticos en función de su rol y compensación estimada.

Tabla 5.1: Perfiles Logísticos Críticos, Competencias y Remuneración (2025)

Perfil Profesional	Rol Estratégico	Rango Salarial (SBA)	Competencias Digitales Clave
Director de Compras/Responsable SCM	Liderazgo de la cadena, resiliencia y gestión de riesgos éticos/ESG.	€65.000 – €85.000+	Planificación Integrada (SAP IBP), Compliance, Gestión de datos de terceros.
Ingeniero de Automatización	Diseño e implementación de soluciones robotizadas, optimización de almacenes.	€40.000 – €60.000 (Estimado)	Robótica, Digital Manufacturing, IoT, Planificación Detallada (PPDS/EWM).
Planificador de Demanda	Previsión de mercado, sincronización de la cadena de suministro con la capacidad logística.	€25.000 – €50.000	Big Data, Modelos predictivos, Analítica Avanzada.
Analista/Especialista Big Data	Transformación de grandes volúmenes de datos en decisiones operativas.	€40.000 – €70.000+	Machine Learning, Algoritmos de optimización, Inteligencia Artificial aplicada a la SC.
Gestor de Logística Última Milla	Optimización de la distribución final, eficiencia en ruta y trazabilidad.	~€30.840 (Media)	Telemática, Optimización de rutas (IA), Gestión de flotas (EV).

VI. La Oferta Formativa: Alineación Curricular y Especialización

La respuesta formativa a la crisis del talento debe ser dual, abarcando tanto la Formación Profesional (FP) para la base técnica y operativa, como los programas de grado y posgrado para el liderazgo estratégico y la analítica avanzada.

6.1. La Formación Profesional (FP) como Base Operativa y Técnica

La Formación Profesional de Grado Superior en Transporte y Logística emerge como el motor principal para generar profesionales con las habilidades necesarias para roles de gestión intermedia. Esta titulación capacita para salidas profesionales clave, tales como Jefe/a de tráfico de empresas de transporte, Transitario/a, Consignatario/a de buques y Operador/a logístico.²⁰

El currículo de la FP aborda módulos fundamentales como la gestión administrativa, el transporte internacional de mercancías, la logística de almacenamiento, la logística de aprovisionamiento, la gestión económica de la empresa y, crucialmente, la planificación de rutas de larga distancia y la selección óptima de modos de transporte.²⁰ La formación se complementa con 500 horas de prácticas garantizadas en empresas.²¹

Especializaciones Técnicas para la Movilidad Sostenible

La transición energética de las flotas exige una nueva clase de técnicos especializados en el mantenimiento de vehículos avanzados. Para abordar el déficit en este ámbito, la familia profesional de Transporte y Mantenimiento de Vehículos ha desarrollado Cursos de Especialización (CE), como el de Mantenimiento de Vehículos Híbridos y Eléctricos.²² Estos cursos, establecidos mediante Real Decreto, son vitales para formar profesionales capaces de trabajar en el sector de la producción y mantenimiento de vehículos de bajo impacto ambiental.²³ La urgencia de estos perfiles se acentúa por el impacto del envejecimiento de las flotas tradicionales, donde los gastos de reparación han aumentado significativamente, representando el mantenimiento el 27% de los costes totales del ciclo de vida del vehículo, la proporción más alta en una década.²⁴

6.2. Grados Universitarios Oficiales en Transporte y Logística

La formación superior a nivel de grado universitario está diseñada para crear profesionales con una visión estratégica, analítica y multidisciplinar, esenciales para gestionar cadenas de suministro complejas y proyectos de gran envergadura.

Existen grados oficiales específicos, como el Grado en Transporte y Logística de la Universidad Camilo José Cela (UCJC). Estos programas se caracterizan por una formación integral que cubre:

Gestión Integrada y Estratégica: Mejora de la eficacia del sistema logístico, gestión integrada del transporte y planeamiento urbano.
Tecnología y Datos: Desarrollo de tecnologías aplicadas a las redes de distribución, integración de la cadena logística mediante TIC y herramientas para la planificación logística. La UCJC incluye asignaturas como Informática – TICs aplicadas a la cadena de suministro.
Entorno de Negocio: Fundamentos de la economía de la empresa, contabilidad y derecho aplicado.
Operaciones Fundamentales: Introducción a la logística y la cadena de suministro, y asignaturas como Introducción al transporte, cartografía y posicionamiento.

Las titulaciones de grado ofrecen salidas profesionales versátiles en la gestión del transporte, la logística, el comercio internacional, la gestión de la cadena de suministro y las redes de distribución de mercancías. Además, facilitan la obtención de experiencia a través de prácticas remuneradas en empresas.

VII. Estrategias de Desarrollo, Retención y Reskilling del Talento

Frente a la escasez crónica y la rápida evolución tecnológica, las empresas deben adoptar estrategias proactivas de desarrollo interno del talento, utilizando la formación no solo como una herramienta de mejora, sino también de retención y fidelización.

VIII. Conclusiones y Propuesta de Recomendaciones Estratégicas

El sector del Transporte y la Logística en España se encuentra en una encrucijada: el crecimiento económico sin precedentes se ve directamente amenazado por una crisis de talento estructural y una brecha digital crítica. Abordar estos desafíos requiere una respuesta integral y multisectorial.

Tabla 8.1: Desafíos Críticos y Soluciones Estratégicas

Desafío Crítico	Causa Raíz	Implicación (Estructural)	Solución Estratégica Clave
Escasez de Talento Cualificado (84% de dificultad)	Salarios no competitivos y falta de atractivo sectorial.	Dificulta la captación en Proyectos/IT, frenando la modernización operativa y estratégica.	Reevaluación salarial competitiva y mejora de las condiciones de trabajo (flexibilidad y bienestar).
Envejecimiento de Conductores (> 55% > 55 años)	Altos costes de acceso a licencias (>$4.000) y jornadas rigurosas.	Riesgo de colapso operativo del transporte por carretera y duplicación de la escasez en 2028.	Subvención total/parcial de permisos y programas de reskilling interno para relevo generacional.
Brecha de Capacidades Digitales (77% de déficit)	Priorización de costes a corto plazo, lo que genera una «pausa» en la digitalización.	Incapacidad para implementar tecnologías de optimización (IA, EWM), manteniendo ineficiencias operativas.	Formación corporativa masiva (reskilling) en Data Analytics, IBP y gestión de Sostenibilidad.
Déficit de Técnicos de Flotas Modernas	Transición acelerada a vehículos híbridos/eléctricos sin base formativa.	Aumento del Coste Total de Propiedad (TCO) de la flota debido a mayores gastos de mantenimiento en vehículos viejos.	Masificación y financiación de los Cursos de Especialización (CE) en Mantenimiento de Vehículos Eléctricos.

Blog de CC de Transporte y Logística

Análisis de Empleo y Formación en el Sector de Transporte y Logística en España: Desafíos Estructurales y la Transformación Digital en 2025