Diagnóstico y rediseño de la cadena de suministro. Un post elaborado en el Grado en Transporte y Logística UCJC. Reflexiones para construir el futuro de la cadena de suministro.
Cuando las empresas detectan que sus cadenas de suministro tienen problemas, tienden a contactar con consultoras externas.
Habitualmente, se han buscado soluciones desde dentro. Incluso se modifican los cargos o se reestructuran algunos departamentos. En ocasiones, se ha intentado cambiar de proveedor o modificar la estrategia de mercado. Sin embargo, el problema persiste y no se resuelve. El síntoma suele ser claro: “existe una insatisfacción en el servicio al cliente”.
En pocos días, los consultores externos se reúnen con los líderes de los equipos de trabajo de la empresa. Aquí se trata de llegar a la raíz del problema para buscar soluciones. Con frecuencia, las sesiones acaban en discusiones circulares. Cada líder de equipo muestra sus presentaciones llenas de imágenes impactantes, objetivos de futuro, acrónimos de moda y compromisos alineados con la estrategia empresarial. Sin embargo, faltan datos. Los números son relevantes, los resultados también y la definición común de la excelencia de la cadena de suministro brilla por su ausencia.
Paradógicamente, algunas empresas desembolsan cantidades astronómicas para implementar tecnología. Otras realizan inversiones para generar rotaciones en sus equipos e iniciar procesos de digitalización. También se hacen esfuerzos económicos en nuevas campañas de imagen o marketing. Hasta se ponen en marcha obras de infraestructura o cambios de sede. Sin embargo, a nadie se le ocurre invertir en impulsar la mejora de las operaciones o los procesos.
Las empresas deben ser conscientes de que antes de lanzarse a un proceso de digitalización o de transformación tecnológica es preciso haber realizado un diagnóstico de su cadenas de suministro.
Para tener una cierta precisión, las consultoras profesionales tratan de enfocarse en cuatro aspectos básicos:
Primera fase: Análisis de resultados anteriores en el servicio de atención al cliente.
Generar un equipo multidisciplinar auditar los datos de los años anteriores. Resulta fundamental conocer la evolución temporal de estos datos. Suelen ser reveladores los datos de entrega, el cumplimiento de especificaciones, los problemas con el servicio de atención al cliente, las interrupciones de comunicación, los costes de operación, la comunicación con los proveedores, los recursos humanos implicados, etc. El grupo de trabajo debe profundizar en las cuestiones fundamentales que originan el descontento del cliente. En esta primera etapa es preciso conocer si la empresa dispone de datos relevantes adicionales. También si existen mecanismos en la empresa para paliar estos problemas.
La mayoría de las empresas no disponen de estos datos. A veces, los datos sobre el cliente o el proveedor están dispersos por los diferentes departamentos de la empresa. En ocasiones, el equipo de cadena de suministro no recibe información de otros equipos como marketing, ventas, o atención al cliente. Los datos “no estructurados” como las reclamaciones, los retrasos, o los incumplimientos no se comunican o no están disponibles. El departamento de logística sólo recibe aquellos datos que están “estructurados”, como número de envíos, volumen de producto, producción, acopios, etc.
Resulta ridículo ver como los departamentos evaden sus responsabilidades centrándose en los problemas de otros departamentos que desconocen. La comunicación y el interés por resolver problemas conjuntamente resulta un factor clave en la mejora.
Segunda fase: Análisis de las tendencias del sector.
Algunas empresas cometen el error de olvidarse de sus competidores. Resulta fundamental disponer de un equipo que analice las tendencias del sector. No se trata de realizar cambios constantemente. Más bien, se trata de analizar las tendencias del sector y de los clientes para establecer objetivos realistas. La definición de KPIs debe basarse en los datos reales del mercado. Esto afecta a los márgenes de operación, a la rotación de inventarios, a los recursos y a los resultados. Cuando una empresa no alcanza sus objetivos sólo caben dos posibilidades. Bien los indicadores están mal definidos (no son realistas), bien están fallando los procesos (es preciso un rediseño).
Un buen ejercicio es la definición de objetivos utilizando dos equipos de la empresa por separado. Ambos deben analizar el sector y proponer indicadores realistas. Cada equipo debe argumentar la veracidad de sus objetivos y hacer una propuesta razonable. Posteriormente se hace una puesta en común y se toman decisiones.
Algunas empresas plantean objetivos cortoplacistas o basados en creencias falsas. Evidentemente, acaban por no funcionar o por enmascarar los resultados. No parece razonable seguir cometiendo los mismos errores sin tener en cuenta la realidad. El análisis de la competencia y el conocimiento de las personas que trabajan para la empresa resulta fundamental.
Tercera fase: Analizar los pronósticos y su margen de error
Cada cadena de suministro es diferente. La manera de realizar una prognosis fiable depende de diferentes factores. Incluso, depende de cada tipo de producto. Las previsiones suelen comenzar con los flujos de demanda. El perfil de los clientes también es importante. Habitualmente, los problemas en el servicio al cliente aparecen con aquellos segmentos en los que la demanda es media-baja y existen variaciones estacionales.
Los análisis suponen algunas hipótesis básicas. Por ejemplo, la demanda suele ser bastante predecible para productos con un alto volumen de mercado. Sin embargo, a medida que disminuye el volumen de mercado, la capacidad de predicción de la demanda se hace más inconsistente.
Las previsiones son necesarias, pero resulta fundamental vincular las previsiones de la demanda con el servicio al cliente. En otras palabras, resulta muy útil identificar para cada producto cómo se relacionan los volúmenes de demanda con la aparición de situaciones de insatisfacción del cliente.
Un ejercicio recomendable consiste en retroceder un par de años y predecir el comportamiento de la demanda. Después comprobar los resultados obtenidos. Esta simulación permite estimar dónde se encuentra el intervalo de seguridad de los riesgos adoptados en los modelos de predicción.
También resulta de gran ayuda analizar si el pronóstico realizado aporta valor a los procesos de planificación de la cadena de suministro. A veces, desde la dirección de la empresa se pierde la perspectiva de mejora del servicio o de la experiencia del cliente. El óptimo desde el punto de vista del servicio al cliente puede ser diferente para cada producto. La clave puede estar en predecir el tipo de producto, el precio, la ubicación o el tiempo de entrega en función de cada producto y de cada tipo de cliente.
En todo caso, si los resultados del análisis no conducen de una manera rápida a mejorar la percepción del cliente, las decisiones adoptadas no aportarán valor. Las mejoras deben traducirse en una percepción inequívoca para el cliente. Por ejemplo, reducción de coste, aumento en la velocidad de entrega, reducción de las necesidades de inventario, mayor grado de satisfacción, etc.
Cuarta fase: Análisis del inventario
En muchas ocasiones, no se realiza un análisis o simplemente se interpretan cantidades mínimas de stock equivocadas. Esto se debe a que cada empresa tiende a basarse en modelos establecidos que no se revisan. La volatilidad de la oferta y la demanda suele variar a lo largo del año. De hecho, las nuevas tendencias implican volatilidades imprevisibles. Esto supone que la cantidad mínima de stock o las cantidades óptimas de pedido puedan ser variables. Realizar previsiones estáticas pueden conducir a tanto a excesos como a defectos de inventarios. Cuando se persigue la excelencia en la cadena de suministro, el objetivo debe centrarse en un diseño de inventario flexible. El inventario debe servir de amortiguador en la cadena de suministro, evitando que se generen residuos en los stocks.
Resulta bastante útil realizar una auditoría que recoja datos agrupados por trimestres o semestres. La mayoría de las empresas disponen de algún tipo de software de planificación avanzada, pero no es frecuente que se obtengan resultados óptimos. En ocasiones, se adoptan soluciones de planificación que nunca llegan a ponerse a punto.
El error más común suele ser implementar una solución de planificación de demanda o de inventario sin hacer un seguimiento de evolución temporal. Como resultado, algunas empresas adoptan cambios que (de manera no intencionada) generan más problemas de los que resuelven.
Las tendencias de cambio tecnológico resultan más rápidas que los sistemas de innovación de procesos. Ninguna empresa debería abordar un cambio sin haber realizado un diagnóstico y rediseño de la cadena de suministro preciso. Estos análisis siempre son una oportunidad de mejora.